Трансформация дополнительного профессионального образования в медицинском университете: гибкие модели и ответ на вызовы рынка (на примере Тюменского ГМУ)

• Калинина Вера Леонидовна
• Жмуров Владимир Александрович
• Василькова Татьяна Николаевна
• Чехова Юлия Сергеевна

Резюме

В условиях динамичной трансформации здравоохранения система дополнительного профессионального образования (ДПО) для медицинских работников сталкивается с комплексом вызовов. Настоящая статья представляет собой аналитико-описательное изложение институционального опыта ФГБОУ ВО "Тюменский ГМУ" Минздрава России по адаптации академического центра ДПО к современным условиям. На примере данного университета описана комплексная модель, основанная на диверсификации портфеля программ, интеграции с запросами региона, внедрении сетевых форматов и технологизации процессов. Полученные в условиях конкретного институционального контекста результаты демонстрируют возможность сочетания выполнения государственного задания с развитием коммерческих направлений. Представленный опыт может рассматриваться как один из возможных вариантов для обсуждения стратегий развития непрерывного медицинского образования в других академических институциях.

Ключевые слова: непрерывное медицинское образование; дополнительное профессиональное образование; кадры здравоохранения; образовательные инновации; дуальное обучение; образовательный маркетплейс; медицинский университет

Непрерывное профессиональное развитие (НПР) медицинских работников признано глобальным императивом [1, 2]. В России НПР реализуется преимущественно через систему дополнительного профессионального образования (ДПО), находящуюся в процессе реформирования [3]. Медицинские университеты, исторически являющиеся ключевыми провайдерами ДПО, сталкиваются с растущим давлением со стороны коммерческих организаций, сопротивлением практикующих врачей к очным форматам и ужесточением регуляторных требований [4].

Целью данной аналитико-описательной работы является систематизация и анализ стратегических подходов, реализованных в ФГБОУ ВО Тюменский ГМУ Минздрава России (Тюменском ГМУ), для описания модели трансформации ДПО, выявления ключевых факторов ее функционирования и ограничений в рамках данного институционального опыта.

Материал и методы

Основу описания составил анализ внутренних данных и документов Управления по постдипломному образованию Тюменского ГМУ за 2024-2025 гг. Анализируемыми материалами выступили: оперативные отчеты по реализации программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки (объемы, финансирование); структура доходов; документы по пилотным проектам (сетевое и дуальное обучение); протоколы стратегических сессий и дорожные карты по разработке цифровых решений (акселератор, маркетплейс). Количественные показатели (рост госзадания, объем внебюджетных средств) интерпретировались в динамике за 3 года и рассматривались как индикаторы масштабирования деятельности. Качественные данные (экспертные обсуждения, результаты аудита кадров) анализировались для выявления системных проблем и направлений адаптации. Важно разграничить представленные фактические данные и последующую их интерпретацию и экспертные оценки авторов, непосредственно вовлеченных в описанные процессы.

Результаты и обсуждение

1. Ключевые вызовы для системы медицинского ДПО в академической среде

Анализ выявил основные проблемы, с которыми столкнулся в данном случае Тюменский ГМУ: агрессивная конкуренция с коммерческим сектором, низкая доступность очных форматов для врачей, нормативные диссонансы и ресурсная перегруженность профессорско-преподавательского состава (ППС). В международном контексте эти вызовы перекликаются с общими трендами коммерциализации и цифровизации ДПО [5], однако в России они усугубляются спецификой регуляторного поля. В ответ была сформирована многокомпонентная стратегия адаптации.

2. Стратегическая модель Тюменского ГМУ: многоуровневая диверсификация и инновации

В ответ на обозначенные вызовы вуз сформировал многокомпонентную стратегию, основанную на диверсификации и технологическом обновлении.

2.1. Сбалансированная финансовая и портфельная модель. Университет демонстрирует эффективное сочетание выполнения государственного задания и развития коммерческой деятельности. В 2025 г. по государственному заданию обучено 788 человек, при этом отмечается рост объема госзадания на 67% за 2023-2025 гг. Параллельно внебюджетная деятельность охватила 1723 слушателя, а общий доход от ДПО составил около 70 млн рублей. Расчетный объем доходов на одного научно-педагогического работника превысил установленный целевой показатель, что свидетельствует об успешной коммерциализации [7]. Структура внебюджетных источников (договоры с юридическими и физическими лицами, средства территориального фонда обязательного медицинского страхования, внутреннее корпоративное обучение) указывает на диверсификацию каналов привлечения клиентов и снижение финансовых рисков. Особый тренд - рост заказов от региональных департаментов здравоохранения на программы профессиональной переподготовки, что подтверждает роль университета как центра компетенций для ликвидации кадрового дефицита по узким специальностям. В отличие от многих зарубежных моделей, где ДПО часто полностью коммерциализировано [4], опыт Тюменского ГМУ демонстрирует гибридный подход, позволяющий совмещать выполнение социальной миссии с финансовой устойчивостью. Акцент на программах профессиональной переподготовки по заказу региона указывает на роль университета как центра компетенций для решения кадрового дефицита, что является отличительной чертой конкретного регионального контекста.

2.2. Сетевое и дуальное обучение как ответ на запросы практики. Университет активно внедряет интегративные форматы. Реализация с марта 2025 г. сетевой программы с ФБУ "ЦНИИОИЗ" Минздрава России для организаторов здравоохранения представляет собой пример стратегического партнерства. Модульная программа, сочетающая стратегические сессии и практические модули на базе ведущих медицинских организаций региона, напрямую соответствует принципам эффективного workplace-based learning, доказавшим свою результативность для развития управленческих компетенций [8]. Одновременно запущен пилотный проект "дуального обучения" в ординатуре, позволяющий ординаторам параллельно с освоением основной программы получать смежную специальность через ППС. Однако пилотный проект дуального обучения в ординатуре выявил значительные риски, связанные с чрезмерной нагрузкой на обучающихся, что согласуется с международными данными о профессиональном выгорании [6, 9]. Этот противоречивый результат подчеркивает, что заимствование форматов требует глубокой адаптации к локальным условиям труда и нормативным ограничениям.

2.3. Технологизация проектирования и продвижения: акселератор и маркетплейс. Для системного обновления образовательного продукта в феврале-марте 2025 г. был запущен внутренний Акселератор проектирования ДПО. Его программа охватывает не только методические аспекты, но и экономику, маркетинг и упаковку продукта, что является необходимым условием для успешной коммерциализации академических знаний [10]. Одновременно ведется разработка собственного образовательного маркетплейса в партнерстве с ИТ-компанией. Анализ представленных маркетинговых данных (конверсия 3,0% от рекламы к заявке), в частности, воронки продаж, выявил сохраняющиеся сложности в привлечении аудитории даже при развитой инфраструктуре. Это указывает на необходимость оптимизации этапа привлечения потенциальных слушателей.

2.4. Внутренняя система развития кадров и работа с регуляторными требованиями. Университет реализует масштабную программу внутреннего обучения за счет собственных средств, охватывающую ППС, врачей университетской клиники, студентов и ординаторов. Это формирует замкнутую экосистему непрерывного совершенствования и обеспечивает значительную экономию средств. Однако ключевым вызовом, обозначенным в свете предстоящих изменений в законодательстве об образовании (с марта 2026 г.), является соответствие жестким кадровым требованиям. Новые нормы предполагают обязательное наличие у преподавателей ДПО ученой степени, аккредитации по специальности, научных публикаций и определенного стажа. Аудит, проведенный в университете, выявил узкие места по ряду дефицитных специальностей (гематология, генетика, радиотерапия и др.), где количество аккредитованных ППС минимально. Это создает риск для лицензирования соответствующих программ и требует активной кадровой политики, включая стимулирование получения аккредитации и привлечение ведущих практиков на условиях совместительства.

3. Ограничения и условия применимости модели

Представленный опыт Тюменского ГМУ имеет ряд важных ограничений, обусловленных локальным и контекстным характером его реализации.

Влияние региональной специфики. Модель разрабатывалась с учетом структуры и кадровых нужд системы здравоохранения Тюменской области, наличия определенных партнеров и сложившейся репутации университета в регионе.

Зависимость от управленческих и стартовых условий. Успешность инициатив в значительной степени связана с конкретной управленческой командой, наличием внутренней поддержки на уровне ректората, а также с первоначальными ресурсами (например, финансированием для разработки маркетплейса).

Ограничения тиражирования. Прямое перенесение данной модели в другие медицинские вузы может быть затруднено из-за различий в региональном регулировании, ресурсной базе, уровне конкуренции и готовности академического сообщества к предпринимательской логике. Описанные подходы следует рассматривать не как универсальный рецепт, а как кейс, иллюстрирующий возможные направления адаптации в схожих институциональных условиях.

Заключение

На примере Тюменского ГМУ проанализирован опыт стратегической трансформации системы ДПО. В условиях конкретного институционального контекста продемонстрирована работоспособность модели, сочетающей пересмотр портфеля программ, интегративные образовательные форматы и технологизацию процессов. Полученные в данном случае результаты, такие как рост объемов обучения и доходов, указывают на потенциальную эффективность подобного многоуровневого подхода для обеспечения устойчивости академического центра ДПО.

Однако анализ также выявил существенные вызовы, включая риски внедрения дуального обучения, сложности маркетинговой конверсии и жесткие кадровые нормативы. Таким образом, представленная модель не является универсально эффективной, но может рассматриваться как один из возможных вариантов адаптации, чья успешная реализация напрямую зависит от учета локальных условий, ресурсов и ограничений, подробно описанных выше. Основной вывод данной описательно-аналитической работы заключается в том, что устойчивость ДПО в медицинском вузе достигается не через поиск единой оптимальной модели, а через проактивную и контекстно зависимую адаптацию существующих практик к внешним вызовам и внутренним возможностям.

Реализация этой комплексной модели позволит медицинскому вузу не только адаптироваться к конкурентному давлению, но и позиционировать себя как инновационный хаб непрерывного профессионального роста, напрямую влияющий на качество кадрового потенциала и, как следствие, на здоровье населения региона.

Литература

1.Frenk J., Chen L., Bhutta Z.A. et al. Health professionals for a new century: transforming education to strengthen health systems in an interdependent world // The Lancet. 2022. Vol. 376 (9756). P. 1923-1958. DOI: https://doi.org/10.1016/S0140-6736(10)61854-5

2.Moore D.E. Jr., Green J.S., Gallis H.A. Achieving desired results and improved outcomes: Integrating planning and assessment throughout learning activities // Journal of Continuing Education in the Health Professions. 2023. Vol. 43, Suppl 1. P. S1-S12. DOI: https://doi.org/10.1097/CEH.0000000000000478

3.Сурина М.Н., Камкин Е.Г. Проблемы и перспективы развития дополнительного профессионального образования медицинских работников в Российской Федерации // Социальные аспекты здоровья населения. 2023. Т. 69, № 1. С. 1-12. DOI: https://doi.org/10.21045/2071-5021-2023-69-1-1

4.Thibault G.E. The future of health professions education: emerging trends in the United States // Academic Medicine. 2023. Vol. 98, N 2. P. 163-168. DOI: https://doi.org/10.1097/ACM.0000000000005047

5.Wang V.C.X., Torrisi-Steele G. Online learning in continuing professional education: The good, the bad, and the misunderstood // New Directions for Adult and Continuing Education. 2023. Vol. 177-178. P. 89-101. DOI: https://doi.org/10.1002/ace.20475

6.West C.P., Dyrbye L.N., Shanafelt T.D. Physician burnout: contributors, consequences and solutions // Journal of Internal Medicine. 2023. Vol. 293, N 5. P. 516-529. DOI: https://doi.org/10.1111/joim.13616

7.Weng Y., Chen C., Li Y. Commercialization of academic knowledge in medicine: a scoping review of educational outcomes // Medical Education Online. 2024. Vol. 29, N 1. P. 2302234. DOI: https://doi.org/10.1080/10872981.2024.2302234

8.Sandars J., Patel R.S. The use of workplace-based learning in continuing professional development: a scoping review // Medical Teacher. 2023. Vol. 45, N 2. P. 181-188. DOI: https://doi.org/10.1080/0142159X.2022.2113380

9.Dyrbye L.N., Burke S.E., Hardeman R.R. et al. Association of clinical specialty with symptoms of burnout and career regret among US resident physicians // JAMA. 2024. Vol. 331, N 10. P. 834-845. DOI: https://doi.org/10.1001/jama.2024.1267

10. Etzkowitz H., Zhou C. The Triple Helix: University-Industry-Government Innovation and Entrepreneurship // Routledge. 2023. DOI: https://doi.org/10.4324/9781003334065

11. Калинина В.Л., Криночкина И.Р., Бреднева А.И., Борисова Н.Д. Опыт внедрения системы непрерывного медицинского образования при подготовке терапевтов на базе тюменского медицинского университета // Медицинская наука и образование Урала. 2018. Т. 19, № 2 (94). С. 119-122.

12. Калинина А.Л., Фролова О.И., Жмурова В.А., Серокурова А.С. Применение маркетинговых технологий для продвижения и продажи программ ДПО // Система менеджмента качества: опыт и перспективы. 2018. № 7. С. 193-196.

13. Фролова О.И., Жмуров В.А., Калинина В.Л. Разработка программ дополнительного профессионального образования с учетом требований образовательных и профессиональных стандартов как залог повышения качества подготовки специалистов // Вестник УГМУ. 2017. № 1. С. 87-88.

14. Фролова О.И., Жмуров В.А., Калинина В.Л., Селиванова Н.В. Совершенствование профессиональных компетенций у выпускников, направленных в первичное звено здравоохранения // Медицинская наука и образование Урала. 2020. Т. 21, № 4 (104). С. 88-95.

15. Жмуров В.А., Соловьева С.В., Викулова К.А., Калинина В.Л. Совершенствование образовательных программ ординатуры и ДПО - путь к повышению качества специалистов здравоохранения и фармации // Тенденции развития науки и образования. 2022. № 83-2. С. 64-66.

16. Путинцева А.С., Фирсенко Н.П., Бреднева Н.Д., Калинина В.Л. Влияние центра независимой оценки компетенций медицинских и фармацевтических работников тюменского медицинского университета на качество оказания лекарственной помощи населению // Современная организация лекарственного обеспечения. 2023. Т. 10, № 2. С. 11-18.

Материалы данного сайта распространяются на условиях лицензии CC BY-NC-ND 4.0 (Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International)