Transformation of continuing professional education at a medical University: flexible models and response to market challenges (using the example of Tyumen State Medical University)
AbstractIn the context of the dynamic transformation of healthcare, the system of additional professional education for healthcare professionals faces a complex of challenges. This article provides an analytical and descriptive account of the institutional experience of the Tyumen State Medical University of the Ministry of Health of the Russian Federation in adapting the academic center of additional professional education to modern conditions. Using the example of this university, a comprehensive model is described based on the diversification of the program portfolio, integration with regional needs, the introduction of network formats, and the technologicalization of processes. The results obtained in a specific institutional context demonstrate the possibility of combining the fulfillment of state tasks with the development of commercial areas. The presented experience can be considered as one of the possible options for discussing strategies for developing continuing medical education in other academic institutions.
Keywords: continuous medical education; additional professional education; healthcare personnel; educational innovations; dual education; educational marketplace; medical university
Funding. The study had no sponsor support.
Conflict of interest. The authors declare no conflict of interest.
Authors’ contribution. All authors contributed equally to the writing of this article.
For citation: Kalinina V.L., Zhmurov V.A., Vasilkova T.N., Chehova Yu.S. Transformation of continuing professional education at a medical University: flexible models and response to market challenges (using the example of Tyumen State Medical University). Meditsinskoe obrazovanie i professional'noe razvitie [Medical Education and Professional Development]. 2026; 17 (1): 88–94. DOI: https://doi.org/10.33029/2220-8453-2026-17-1-88–94 (in Russian)
Непрерывное профессиональное развитие (НПР) медицинских работников признано глобальным императивом [1, 2]. В России НПР реализуется преимущественно через систему дополнительного профессионального образования (ДПО), находящуюся в процессе реформирования [3]. Медицинские университеты, исторически являющиеся ключевыми провайдерами ДПО, сталкиваются с растущим давлением со стороны коммерческих организаций, сопротивлением практикующих врачей к очным форматам и ужесточением регуляторных требований [4].
Целью данной аналитико-описательной работы является систематизация и анализ стратегических подходов, реализованных в ФГБОУ ВО Тюменский ГМУ Минздрава России (Тюменском ГМУ), для описания модели трансформации ДПО, выявления ключевых факторов ее функционирования и ограничений в рамках данного институционального опыта.
Материал и методы
Основу описания составил анализ внутренних данных и документов Управления по постдипломному образованию Тюменского ГМУ за 2024-2025 гг. Анализируемыми материалами выступили: оперативные отчеты по реализации программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки (объемы, финансирование); структура доходов; документы по пилотным проектам (сетевое и дуальное обучение); протоколы стратегических сессий и дорожные карты по разработке цифровых решений (акселератор, маркетплейс). Количественные показатели (рост госзадания, объем внебюджетных средств) интерпретировались в динамике за 3 года и рассматривались как индикаторы масштабирования деятельности. Качественные данные (экспертные обсуждения, результаты аудита кадров) анализировались для выявления системных проблем и направлений адаптации. Важно разграничить представленные фактические данные и последующую их интерпретацию и экспертные оценки авторов, непосредственно вовлеченных в описанные процессы.
Результаты и обсуждение
1. Ключевые вызовы для системы медицинского ДПО в академической среде
Анализ выявил основные проблемы, с которыми столкнулся в данном случае Тюменский ГМУ: агрессивная конкуренция с коммерческим сектором, низкая доступность очных форматов для врачей, нормативные диссонансы и ресурсная перегруженность профессорско-преподавательского состава (ППС). В международном контексте эти вызовы перекликаются с общими трендами коммерциализации и цифровизации ДПО [5], однако в России они усугубляются спецификой регуляторного поля. В ответ была сформирована многокомпонентная стратегия адаптации.
2. Стратегическая модель Тюменского ГМУ: многоуровневая диверсификация и инновации
В ответ на обозначенные вызовы вуз сформировал многокомпонентную стратегию, основанную на диверсификации и технологическом обновлении.
2.1. Сбалансированная финансовая и портфельная модель. Университет демонстрирует эффективное сочетание выполнения государственного задания и развития коммерческой деятельности. В 2025 г. по государственному заданию обучено 788 человек, при этом отмечается рост объема госзадания на 67% за 2023-2025 гг. Параллельно внебюджетная деятельность охватила 1723 слушателя, а общий доход от ДПО составил около 70 млн рублей. Расчетный объем доходов на одного научно-педагогического работника превысил установленный целевой показатель, что свидетельствует об успешной коммерциализации [7]. Структура внебюджетных источников (договоры с юридическими и физическими лицами, средства территориального фонда обязательного медицинского страхования, внутреннее корпоративное обучение) указывает на диверсификацию каналов привлечения клиентов и снижение финансовых рисков. Особый тренд - рост заказов от региональных департаментов здравоохранения на программы профессиональной переподготовки, что подтверждает роль университета как центра компетенций для ликвидации кадрового дефицита по узким специальностям. В отличие от многих зарубежных моделей, где ДПО часто полностью коммерциализировано [4], опыт Тюменского ГМУ демонстрирует гибридный подход, позволяющий совмещать выполнение социальной миссии с финансовой устойчивостью. Акцент на программах профессиональной переподготовки по заказу региона указывает на роль университета как центра компетенций для решения кадрового дефицита, что является отличительной чертой конкретного регионального контекста.
2.2. Сетевое и дуальное обучение как ответ на запросы практики. Университет активно внедряет интегративные форматы. Реализация с марта 2025 г. сетевой программы с ФБУ "ЦНИИОИЗ" Минздрава России для организаторов здравоохранения представляет собой пример стратегического партнерства. Модульная программа, сочетающая стратегические сессии и практические модули на базе ведущих медицинских организаций региона, напрямую соответствует принципам эффективного workplace-based learning, доказавшим свою результативность для развития управленческих компетенций [8]. Одновременно запущен пилотный проект "дуального обучения" в ординатуре, позволяющий ординаторам параллельно с освоением основной программы получать смежную специальность через ППС. Однако пилотный проект дуального обучения в ординатуре выявил значительные риски, связанные с чрезмерной нагрузкой на обучающихся, что согласуется с международными данными о профессиональном выгорании [6, 9]. Этот противоречивый результат подчеркивает, что заимствование форматов требует глубокой адаптации к локальным условиям труда и нормативным ограничениям.
2.3. Технологизация проектирования и продвижения: акселератор и маркетплейс. Для системного обновления образовательного продукта в феврале-марте 2025 г. был запущен внутренний Акселератор проектирования ДПО. Его программа охватывает не только методические аспекты, но и экономику, маркетинг и упаковку продукта, что является необходимым условием для успешной коммерциализации академических знаний [10]. Одновременно ведется разработка собственного образовательного маркетплейса в партнерстве с ИТ-компанией. Анализ представленных маркетинговых данных (конверсия 3,0% от рекламы к заявке), в частности, воронки продаж, выявил сохраняющиеся сложности в привлечении аудитории даже при развитой инфраструктуре. Это указывает на необходимость оптимизации этапа привлечения потенциальных слушателей.
2.4. Внутренняя система развития кадров и работа с регуляторными требованиями. Университет реализует масштабную программу внутреннего обучения за счет собственных средств, охватывающую ППС, врачей университетской клиники, студентов и ординаторов. Это формирует замкнутую экосистему непрерывного совершенствования и обеспечивает значительную экономию средств. Однако ключевым вызовом, обозначенным в свете предстоящих изменений в законодательстве об образовании (с марта 2026 г.), является соответствие жестким кадровым требованиям. Новые нормы предполагают обязательное наличие у преподавателей ДПО ученой степени, аккредитации по специальности, научных публикаций и определенного стажа. Аудит, проведенный в университете, выявил узкие места по ряду дефицитных специальностей (гематология, генетика, радиотерапия и др.), где количество аккредитованных ППС минимально. Это создает риск для лицензирования соответствующих программ и требует активной кадровой политики, включая стимулирование получения аккредитации и привлечение ведущих практиков на условиях совместительства.
3. Ограничения и условия применимости модели
Представленный опыт Тюменского ГМУ имеет ряд важных ограничений, обусловленных локальным и контекстным характером его реализации.
Влияние региональной специфики. Модель разрабатывалась с учетом структуры и кадровых нужд системы здравоохранения Тюменской области, наличия определенных партнеров и сложившейся репутации университета в регионе.
Зависимость от управленческих и стартовых условий. Успешность инициатив в значительной степени связана с конкретной управленческой командой, наличием внутренней поддержки на уровне ректората, а также с первоначальными ресурсами (например, финансированием для разработки маркетплейса).
Ограничения тиражирования. Прямое перенесение данной модели в другие медицинские вузы может быть затруднено из-за различий в региональном регулировании, ресурсной базе, уровне конкуренции и готовности академического сообщества к предпринимательской логике. Описанные подходы следует рассматривать не как универсальный рецепт, а как кейс, иллюстрирующий возможные направления адаптации в схожих институциональных условиях.
Заключение
На примере Тюменского ГМУ проанализирован опыт стратегической трансформации системы ДПО. В условиях конкретного институционального контекста продемонстрирована работоспособность модели, сочетающей пересмотр портфеля программ, интегративные образовательные форматы и технологизацию процессов. Полученные в данном случае результаты, такие как рост объемов обучения и доходов, указывают на потенциальную эффективность подобного многоуровневого подхода для обеспечения устойчивости академического центра ДПО.
Однако анализ также выявил существенные вызовы, включая риски внедрения дуального обучения, сложности маркетинговой конверсии и жесткие кадровые нормативы. Таким образом, представленная модель не является универсально эффективной, но может рассматриваться как один из возможных вариантов адаптации, чья успешная реализация напрямую зависит от учета локальных условий, ресурсов и ограничений, подробно описанных выше. Основной вывод данной описательно-аналитической работы заключается в том, что устойчивость ДПО в медицинском вузе достигается не через поиск единой оптимальной модели, а через проактивную и контекстно зависимую адаптацию существующих практик к внешним вызовам и внутренним возможностям.
Реализация этой комплексной модели позволит медицинскому вузу не только адаптироваться к конкурентному давлению, но и позиционировать себя как инновационный хаб непрерывного профессионального роста, напрямую влияющий на качество кадрового потенциала и, как следствие, на здоровье населения региона.
REFERENCES
1.Frenk J., Chen L., Bhutta Z.A., et al. Health professionals for a new century: transforming education to strengthen health systems in an interdependent world. The Lancet. 2022; 376 (9756): 1923–58. DOI: https://doi.org/10.1016/S0140-6736(10)61854-5
2.Moore D.E. Jr., Green J.S., Gallis H.A. Achieving desired results and improved outcomes: Integrating planning and assessment throughout learning activities. Journal of Continuing Education in the Health Professions. 2023; 43 (Suppl 1): S1–S12. DOI: https://doi.org/10.1097/CEH.0000000000000478
3.Surina M.N., Kamkin E.G. Problems and prospects of development of additional professional education of medical workers in the Russian Federation. Sotsial`nye aspekty zdorov`ya naseleniya [Social aspects of public health]. 2023; 69 (1): 1–12. DOI: https://doi.org/10.21045/2071-5021-2023-69-1-1 (in Russian)
4.Thibault G.E. The future of health professions education: emerging trends in the United States. Academic Medicine. 2023; 98 (2): 163–8. DOI: https://doi.org/10.1097/ACM.0000000000005047
5.Wang V.C.X., Torrisi-Steele G. Online learning in continuing professional education: The good, the bad, and the misunderstood. New Directions for Adult and Continuing Education. 2023; 177–8: 89–101. DOI: https://doi.org/10.1002/ace.20475
6.West C.P., Dyrbye L.N., Shanafelt T.D. Physician burnout: contributors, consequences and solutions. Journal of Internal Medicine. 2023; 293 (5): 516–29. DOI: https://doi.org/10.1111/joim.13616
7.Weng Y., Chen C., Li Y. Commercialization of academic knowledge in medicine: a scoping review of educational outcomes. Medical Education Online. 2024; 29 (1): 2302234. DOI: https://doi.org/10.1080/10872981.2024.2302234
8.Sandars J., Patel R.S. The use of workplace-based learning in continuing professional development: a scoping review. Medical Teacher. 2023; 45 (2): 181–8. DOI: https://doi.org/10.1080/0142159X.2022.2113380
9.Dyrbye L.N., Burke S.E., Hardeman R.R., et al. Association of clinical specialty with symptoms of burnout and career regret among US resident physicians. JAMA. 2024; 331 (10): 834–45. DOI: https://doi.org/10.1001/jama.2024.1267
10. Etzkowitz H., Zhou C. The Triple Helix: University–Industry–Government Innovation and Entrepreneurship. Routledge. 2023. DOI: https://doi.org/10.4324/9781003334065
11. Kalinina V.L., Krinochkina I.R., Bredneva A.I., Borisova N.D. The experience of implementing a system of continuous medical education in the training of therapists at the Tyumen Medical University. Meditsinslaya nauka i obrazovanie Urala [Medical science and education of the Urals]. 2018; 19 (2): 119–22. (in Russian)
12. Kalinina A.L., Frolova O.I., Zhmurova V.A., Serokurova A.S. The use of marketing technologies for the promotion and sale of vocational training programs. Sistema menedzhnmenta kachestva: opyt i perspektivy [Quality management system: experience and prospects]. 2018; 7: 193–6. (in Russian)
13. Frolova V.N., Shilova L.N. Development of additional professional training programs for teachers in the context of the requirements of the professional standard. Vestnik UGMU [Bulletin of the UGMU]. 2017; (1): 87–8. (in Russian)
14. Frolova O.I., Zhmurov V.A., Kalinina V.L., Selivanova N.V. Improving professional competencies of graduates sent to primary health care. Meditsinslaya nauka i obrazovanie Urala [Medical science and education of the Urals]. 2020; 21 (4): 88–95. (in Russian)
15. Zhmurov V.A., Solovyova S.V., Vikulova K.A., Kalinina V.L. Improving the educational programs of residency and vocational training – the way to improve the quality of healthcare and pharmacy specialists. Tendentsii razvitiya nauki i obrazovaniya [Trends in the development of science and education]. 2022; (83-2): 64–6. (in Russian)
16. Putintseva A.S., Firsenko N.P., Bredneva N.D., Kalinina V.L. Influence of the Center for independent assessment of competencies of medical and pharmaceutical workers of Tyumen Medical University on the quality of medical care to the population. Sovremennaya organizatsiya lekarstvennogo obespecheniya [Modern organization of drug provision]. 2023; 10 (2): 11–8. (in Russian)
All articles in our journal are distributed under the CC BY-NC-ND 4.0 (Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International)