В последние годы активно обсуждается вопрос реорганизации основных социальных институтов, процессов и предприятий, связанных с улучшением качества жизни людей. Во всем мире идет глобальная перестройка медицины, образования, производства и других областей в связи с всеобщей цифровизацией, пандемией COVID-19, требованиями мировых стандартов к организации бизнес-процессов и обеспечения высокого качества результатов деятельности. Речь идет не только о модернизации процессов и производств, но и о новых требованиях к специалистам, задействованным в этих сферах. Персонал становится ключевым фактором, обеспечивающим конкурентоспособность организаций [1, 2].
Наличие высокотехнологичного современного оборудования в медицинских организациях (коммерческих, государственных) при отсутствии соответствующего обучения сотрудников не является решающим фактором, способствующим улучшению качества предоставляемых услуг. Именно сотрудники оказывают решающее влияние на то, как используется потенциал клиники (финансы, оборудование, материалы и пр.) [3, 4].
Как выстроить эффективную стратегию отбора медицинского персонала? Как создать и поддерживать рабочую среду для обмена опытом и повышения квалификации каждого работника медицинской организации? Как развивать навыки, которые в недостаточной степени или совсем не освещаются в рамках системы подготовки врачей и медицинских сестер (в частности, командная работа, soft skills)? В нашей статье мы провели анализ лучших практик коммерческих клиник по стратегии отбора и обучения медицинского персонала и постарались ответить на эти и ряд других вопросов.
МАТЕРИАЛ И МЕТОДЫ
Для достижения вышеизложенной цели исследования мы использовали специально разработанную анкету, по которой проводилось полуструктурированное интервью. Вопросы касались структуры коммерческой клиники и отбора, мотивации, развития медицинского персонала. Для обработки полученных данных использовался контентанализ ответов респондентов.
В исследовании приняли участие руководители 6 организаций: генеральные директора клиники "Скандинавия", Реабилитационного центра "Три сестры" и клиники "Рассвет"; медицинский директор сети клиник "Семейная"; HR-директор Группы медицинских компаний "Фэнтези" и руководитель Корпоративного университета DoсMed Academy клиники DocDeti. Информация по клиникам представлена в табл. 1.
Таблица 1. Характеристики медицинских клиник
&hide_Cookie=yes)
&hide_Cookie=yes)
РЕЗУЛЬТАТЫ
Нами был проведен качественный анализ интервью, во время которого мы использовали контент-анализ ответов респондентов. В ходе интервью нами были получены следующие данные.
В сети клиник "Скандинавия" создан образовательный центр, где могут получить дополнительные профессиональные навыки врачи и медицинские сестры. Для новых сотрудников в "Скандинавии" имеется ряд мероприятий по адаптации, которая заключается в обучении их на протяжении 3 мес преимущественно soft skills (коммуникативным, организационным навыкам, работе в команде и т.п.).
Развитие медицинского персонала выстраивается по следующим основным блокам.
1. Создание роли медицинского лидера и организация медицинских команд для развития hard skills.
2. Индивидуальный коучинг врачей.
3. Лидерская программа для медицинских лидеров и руководителей.
4. Развитие soft skills.
Организация медицинских команд по специализациям (на данный момент порядка 25 команд в поликлинике и 10 команд в стационаре), возглавляемых медицинским лидером (руководителем/наставником). Врачи объединяются в команды, где идет их регулярное взаимодействие: общие встречи и обсуждения, образовательные мероприятия, разборы сложных клинических случаев. В зависимости от специальности в команде может быть от 10 до 50 врачей. Важно отметить, что в рамках команд коммуницируют врачи одной специальности, работающие в разных клиниках сети "Скандинавия", и это позволяет создать систему регулярных коммуникаций медицинского персонала.
Создание роли медицинского лидера - руководителя направления, задачами которого являются курация медицинской команды, постановка целей развития направления, генерация новых идей и проектов, планирование мероприятий. Медицинским лидером назначают самого высококвалифицированного специалиста по каждому направлению. Для реализации поставленных задач лидер на 3-4 дня в неделю освобождается от клинического приема и занимается в эти дни исключительно развитием своей медицинской команды.
Медицинские лидеры выстраивают систему обучения и развития своей команды, в том числе личные встречи с каждым сотрудником 1 раз в квартал для обсуждения индивидуального трека развития (прогресс за последний квартал, новые цели и задачи на следующий квартал). Лидер также оценивает 10% медицинских карт каждого сотрудника команды (качество заполнения карт и динамика по обозначенным ранее моментам).
В рамках блока "Создание роли медицинского лидера и организация медицинских команд" реализован интересный проект "Паспорт врача". По каждому врачу оценивается 15 метрик. Полученные показатели сравниваются внутри одной команды, и создается рейтинг врачей в команде. Важно, что врач видит только свое место в общем рейтинге, но не видит фамилии коллег, которые находятся до или после в рейтинге. Медицинский лидер персонально обсуждает с каждым врачом своей команды итоги рейтинга и какие навыки необходимо усилить в дальнейшем. Для системной оценки созданы кадровые комитеты (в них входят генеральный директор сети клиник "Скандинавия", медицинский директор, главный врач клиники, медицинский лидер и HR-директор), которые также персонально обсуждают с каждым врачом полученные данные и на их основании создают или корректируют индивидуальный план развития врача.
Для развития навыков врача в рамках индивидуального плана развития привлекается профессиональный коуч, который присутствует на приемах и в дальнейшем помогает врачу отработать необходимые навыки с учетом реальных кейсов из практики.
В настоящее время внедряется новый проект "Программа наставничества". В качестве персональных наставников будут задействованы не только медицинские лидеры, но и все опытные врачи сети клиник. Врачи также имеют возможность стажироваться на приеме у самых высококвалифицированных коллег.
Как в рамках индивидуальной работы с каждым врачом, так и в рамках внутреннего обучения персонала в образовательном центре сети клиник "Скандинавия" особое внимание уделяется развитию soft skills. В частности, был разработан внутренний тренинг "Калгари-Кембриджская модель коммуникации врача и пациента".
Образовательным центром также была разработана Лидерская программа для руководителей и медицинских лидеров. Программа включает основы финансов, бизнеса и лидерства. Обучение по программе проходит 9 мес, периодичностью 1-2 дня каждый месяц. Занятия ведут профессиональные тренеры, менторы и коучи. По итогам обучения каждый участник должен разработать свой проект для улучшения процессов в сети клиник "Скандинавия".
Таким образом, можно отметить, что в сети клиник "Скандинавия" акцент сделан на создании условий для роста квалификации персонала за счет постоянного персонального сопровождения и поддержки: адаптация к новым условиям работы в коллективе; постепенное вхождение в сообщество профессионалов по своей специальности; постоянное взаимодействие с авторитетными специалистами и лидером своего направления. Созданы возможности индивидуального развития с участием профессиональных коучей и менторов. Важную роль в развитии персонала играет собственный Образовательный центр сети клиник "Скандинавия", на базе которого создаются необходимые тренинги и образовательные программы конкретно под запросы персонала.
Клиника "Рассвет" ключевое внимание уделяет тщательному отбору кадров на этапе кандидатов на должность ("Находить нужно бриллианты - это нелегко..." - генеральный директор клиники "Рассвет" А.Д. Парамонов). Поэтому отбор происходит в несколько этапов.
1. Заочный этап. Кандидатов отбирают по рекомендациям сотрудников клиники "Рассвет", реже по откликам на вакансии на сайте клиники. Важно отметить, что вакансии осознанно написаны нестандартным языком, с задачей "отпугнуть" большинство кандидатов. Ожидается, что осмелившиеся написать - это мотивированные специалисты, которые не испугались нестандартной вакансии и хотят работать именно в этой клинике. Далее обязательным аспектом является получение характеристики на потенциального кандидата. Благодаря широкой сети контактов среди медицинского сообщества основателей клиники ("исходного ядра") - профессиональная среда для них открыта. Если полученные отзывы являются положительными и совпадают между собой, кандидата приглашают на очный этап отбора.
2. Очный этап - коллективное собеседование (комплексный экзамен по всей медицине) - длится 1-1,5 часа. Собеседование проводит медицинский совет (в составе: медицинский директор, главные врачи взрослой и детской клиники, руководитель клинического направления, лидеры мнений или врачи с той же специализацией, как у кандидата).
Кандидату задают вопросы, предлагают решить клинические задачи или разобрать случай реального пациента клиники "Рассвет". Задача этого этапа - оценить базовые фундаментальные знания (выбор лечения или препарата нужно обосновывать, ссылаясь на авторитетные печатные издания). Если кандидат успешно проходит комплексный экзамен, переходят к следующему этапу.
3. Обсуждение ценностей. У клиники 2 ценности - хорошая медицина и отсутствие конфликта интереса (А.Д. Парамонов: "Безразличия не должно быть - пациент должен быть ценностью. И у кандидата должны быть яркая жизненная позиция, стремление развиваться и совершенствоваться").
Итоговое решение при отборе нового кандидата принимает медицинский совет (коллективное решение), но решающее значение имеет руководитель направления (или врачи по данной специальности).
Очное собеседование проходят 20% из пришедших на собеседования. Стоит при этом учесть, что до очного этапа выстроены очень жесткие фильтры, так как ценится время медицинского совета. Ошибка приема сотрудников - 2 случая за 4 года, после чего была ужесточена система отбора.
Развитие сотрудников клиники "Рассвет" происходит преимущественно в направлении hard skills (забота о качестве услуг). В направлениях, где мало высококвалифицированных специалистов по стране (например, по гастроэнтерологии), клиника помогает хорошим терапевтам получить специализацию и стать гастроэнтерологом. Врач-терапевт стажируется длительное время на приемах у гастроэнтерологов клиники и проходит необходимое обучение при поддержке клиники.
Создание обучающей среды хорошо реализовано по тем направлениям, где много врачей одной специальности: созданы чаты, где врачи постоянно обсуждают клинические задачи (реальные кейсы сложных пациентов) - важно, что аргументы принимаются только при наличии ссылок на источники ("цитирование литературы обязательно").
Чаще всего коммуникация происходит в онлайн-формате. Отдельные направления, например врачи-психиатры и психологи, чаще встречаются очно. В некоторых направлениях, где видят, что коммуникация происходит пассивно, назначают формального лидера (как правило, эту функцию определенное время выполняет главный врач). Задача лидера - поддерживать активную профессиональную дискуссию и "не допускать болото", конфликт должен быть исключительно в понимании литературы. Лидером назначают того, кто может ставить острые вопросы, на которые нет консенсуса, тем самым зарождается профессиональная дискуссия ("Лидер должен выходить "за пределы себя" и стремиться двигать окружающий мир - психиатры называют это "энергетическим потенциалом"..." - А.Д. Парамонов).
Внимание soft skills уделяется в меньшей степени, так как на данном этапе развития клиники "Рассвет" стоит задача выстроить высокое качество оказания медицинской помощи.
Важно не только отобрать профессиональную команду, но и постоянно развивать ее. Поэтому в клинике "Рассвет" применяется следующая система мотивации для врачей.
- Продвижение сотрудников - формируется информационное портфолио на каждого врача (включает список выступлений, статьи и т.д.). У клиники много запросов на выступление врачей в качестве экспертов, таким образом, у врачей появляется возможность попадать на страницы престижных изданий и регулярно контактировать с прессой. Норма - от 150 до 200 статей и выступлений сотрудников клиники в год.
- Книги - врачи активно участвуют в подготовке книг (недавно вышла книга, где 18 врачей клиники "Рассвет" являются соавторами). Это большая мотивация для врачей. Планируется "книгописательство" сделать одним из приоритетов - количество авторов и направлений будет увеличиваться.
- Градация специалистов: специалист, старший специалист, главный специалист. Данная практика возникла как ответ на повышенный спрос: у квалифицированных врачей с хорошей репутацией очередь на несколько месяцев вперед, подобная градация обеспечивает повышение зарплаты.
Количество медицинских сестер в клинике "Рассвет" быстро растет, приходится увеличивать штат и вводить специализацию медицинских сестер. Качество подготовки среднего медицинского персонала - существенная проблема, так как и для медицинских сестер нежелание обучаться - типичная история. Руководство клиники хочет видеть медсестер таким же самостоятельными специалистами, как врачей, готовыми принимать решение, с уважением к себе, желанием учиться и развиваться, ценящими свою специальность. Решением данной проблемы стала внутренняя аттестация медсестер с целью дальнейшего обучения по выявленным провалам в знаниях и навыках. Большинство медсестер положительно отнеслись к данной практике. В основном это тесты и обсуждение на рабочем месте (пример задания - "ассистировать при колоноскопии"). Медсестра должна выполнить все необходимые этапы, а комиссия (главная медсестра клиники, медицинский директор, врачи и приглашенный внешний аудитор (высококвалифицированный эксперт по сестринской помощи с зарубежным опытом) оценивают правильность выполнения манипуляций.
В клинике "Рассвет" реализуется ряд программ и для внешней аудитории.
- Стажировки в клинике "Рассвет" для внешних врачей, преимущественно из регионов. Участие в стажировке на безвозмездной основе с целью продвижения идеологии клиники, основанной на принципах доказательной медицины. При этом высококвалифицированные врачи из регионов, пройдя стажировку, имеют шанс войти в состав сотрудников клиники.
- Стажировки для ординаторов. Многие врачи клиники "Рассвет" преподают в медицинских вузах в должности доцента или профессора профильной кафедры и приглашают на стажировку лучших клинических ординаторов в клинику "Рассвет". Как и стажировки для внешних врачей, стажировки для клинических ординаторов - это социальная миссия клиники "Рассвет" с целью продвижения идеологии.
- На базе клиники "Рассвет" проходят занятия для главных врачей и директоров клиник программы "MBA-медицина" Московского государственного городского университета управления им. Ю.М. Лужкова.
Обобщая вышеизложенное, можно отметить, что в клинике "Рассвет", реализуется преимущественно стратегия Школы человеческих отношений (неоклассическая школа в управлении), согласно которой огромное значение имеют люди и отношение в коллективе. Ориентация на качество услуг заставляет вырабатывать жесткие критерии к выполняемой работе, требования к компетенции сотрудников, жесткие процедуры поиска и отбора персонала, постоянное взращивание и мотивацию кадров. Используются интересные варианты взаимодействия в коллективе, где индивидуальный вклад каждого сотрудника ценится, при этом дают возможность коллективного принятия ответственных решений, связанных с жизнью клиники (прием на работу, обучение коллег, саморазвитие, научный и профессиональный рост).
В Группе медицинских компаний "Фэнтези" (стоматологии "Дентал Фэнтези" и "Belgravia Dental Studio", клиника "Фэнтези" и Diagnocat AI) во главе угла стоит принцип "медицина - командное дело". Организация динамично развивается, открываются новые клиники, что требует увеличения штата врачей. Чтобы удерживать высокий уровень оказания медицинской помощи, особое внимание уделяется этапу отбора врачей и медсестер. Для дальнейшего совершенствования сотрудников по направлениям hard skills и soft skills создан Корпоративный университет.
Отбор персонала носит системный характер и опирается на глубокий анализ данных. Так, при найме врачей тщательно анализируют, по каким источникам приходят самые перспективные врачи. На данный момент это:
1. Рекомендации сотрудников клиник.
Врачи сами приводят коллег, что, учитывая высокий уровень сотрудников, помогает им быть уверенными в достаточных навыках и знаниях кандидата.
2. Конференции. Врачи-амбассадоры (самые высококвалифицированные врачи клиники) активно выступают на конференциях и рассказывают о своем опыте. В рамках конференции часто обращаются за помощью коллеги, с которыми потом устанавливается сотрудничество, позволяющее оценить профессиональные навыки кандидата еще до этапа приглашения на собеседование.
3. Социальные сети. Основатель клиники и сами врачи активны в социальных сетях -коллеги видят, что для врачей создаются все условия, чтобы раскрыться как профессионалу, и стремятся попасть на работу в такую клинику, при необходимости предварительно повысив свой профессиональный уровень.
Основной принцип на этапе отбора врачей - тщательно проанализировать потенциального кандидата "на входе", чтобы минимизировать ошибки, но при этом не пропустить талантливых кандидатов.
Отбор врачей включает несколько этапов.
- Дистанционный - рекрутер собирает всю необходимую информацию о потенциальном кандидате: резюме соискателя, портфолио (например, для стоматологов - это фотоработы до и после лечения). Если необходимо уточнение, рекрутер связывается с кандидатом и просит дополнить информацию. На этом этапе также обязательно оценивается владение английским языком - врач как минимум должен свободно читать статьи на английском. Когда вся необходимая информация о кандидате собрана, ее направляют главному врачу клиники. Главный врач оценивает потенциального кандидата и дает комментарии (например, дослать снимки/уточнить образование и дополнительное обучение), после чего выносит вердикт, подходит ли кандидат.
- Очный этап - исполнительный директор и главный врач оценивают знания кандидата, его ценности и soft skills в формате очного собеседования.
По статистике за 2020 г. в рамках представленной двухуровневой системы отбора было принято 6 врачей из 350 заявок на трудоустройство.
Отбор медицинских сестер состоит также из 2 этапов:
- дистанционный - оценивают резюме (рекрутер и главная медицинская сестра клиники);
- очный этап - в нем обязательно участвует руководитель департамента качества, так как важно, чтобы медсестра понимала требования стандартов JCI и была готова к тому, что придется выполнять больше работы, чем в других клиниках. Главная медсестра оценивает soft skills и hard skills. Кандидатов на вакансии среднего медицинского персонала на текущем этапе находят по другим каналам.
1. Традиционные каналы: в первую очередь это рекрутинговые ресурсы (hh.ru и др.).
2. Социальные сети: обеспечивают меньше половины заявок, но в настоящее время растет доля кандидатов, приходящих через этот канал, и ожидают, что он скоро станет наравне с рекрутинговыми ресурсами.
Имеющаяся система обучения и развития персонала группы медицинских компаний "Фэнтези" была интегрирована 8 лет назад. Она включает несколько направлений.
- Новые сотрудники: прежде всего сотрудники погружаются в изучение стандартов JCI и сдают тесты на знание основных требований. Только после этого персонал допускают к работе. В соответствии с оценкой главного врача во время прохождения очного этапа отбора врачу открывают доступ к определенному спектру манипуляций, которые он может проводить. В первые несколько месяцев главный врач или наставник просматривает всю медицинскую документацию, оценивает снимки и прослушивает аудиозаписи приемов и решает, когда можно расширить спектр выполняемых манипуляций или необходимо направить его на дополнительное обучение.
- Работающие врачи: много внимания уделяют внутреннему обучению сотрудников. Регулярно проходят образовательные мероприятия, круглые столы с разбором клинических случаев (врачи готовят презентации, выступают и с коллегами, включая главного врача, обсуждают тактику ведения и лечения). В рамках обучения используется программа Diagnocat, базирующаяся на искусственном интеллекте, которая анализирует рентгеновский снимок, выдает развернутое описание по каждому зубу. Также система дает оценку качества заполнения карт. Для обучения по soft skills в основном привлекают партнеров. Каждому новому врачу назначают наставника из числа ведущих экспертов клиник. Задача наставника - помочь врачу максимально комфортно адаптироваться в новой клинике и помочь максимально раскрыть свой потенциал.
Врачи группы компаний "Фэнтези" ежегодно проходят внутреннюю аттестацию. Каждый врач представляет свои фотоработы, готовит описание сложных клинических случаев. Аттестацию проводят исполнительный директор, главный врач клиники и главный врач из другой клиники группы медицинских компаний "Фэнтези". По результатам аттестации готовится план развития каждого врача на следующий год. В рамках этого плана развития прописываются все курсы, вебинары и книги, которые должен освоить врач. В случае необходимости клиника полностью оплачивает обучение врача на внешних площадках. В процессе аттестации происходит также обсуждение с врачом различных аспектов работы: что ему нужно для развития, как усовершенствовать кабинет, что можно изменить или улучшить, как улучшить внутренние процессы. Таким образом, обратную связь и идеи по дальнейшему развитию получает не только врач, но и руководство клиники.
Помимо обучения в Корпоративном университете группы компаний "Фэнтези", сотрудники клиник могут пройти стажировку у лучших экспертов клиники. Для внешних врачей такой опции нет, но есть возможность пройти образовательные программы.
Внедрена программа адаптации на рабочем месте и для медицинских сестер. Для них также проводятся специализированные круглые столы и мероприятия.
В ближайших планах группы компаний "Фэнтези" - запуск 2-летней программы для ординаторов: ординатор будет работать как ассистент и постепенно набираться практического опыта. Ординаторы получат доступ к внутренней базе знаний и Корпоративному университету; получат наставников, которые будут помогать в развитии. Это дает возможность нанимать талантливых молодых врачей и через долгий путь наставничества готовить высококлассных специалистов.
В клиниках группы компаний "Фэнтези" внедрена практика грейдирования персонала (3 уровня): в основном врачи имеют второй уровень (третий уровень - максимальный). Чем выше уровень врача, тем выше процент от стоимости приема. Третьего уровня достигают лучшие врачи клиник по итогам успешной аттестации, а также при условии активного участия врача в деятельности Корпоративного университета в качестве наставника и помощи в пополнении внутренней базы знаний. Эта система, с одной стороны, дает врачу понимание плана действий, необходимых, чтобы попасть на более высокий уровень, а с другой - повышает мотивацию участия высококвалифицированных экспертов в деятельности Корпоративного университета и в повышении профессионализма молодых коллег.
Обобщая вышеизложенное, можно отметить в группе медицинских компаний "Фэнтези" предельное внимание к отбору персонала и к дальнейшему обеспечению привлекательных условий для постоянного развития и повышения профессионализма. Это обусловлено основными задачами клиники: развиваться, расширяться на рынке и обеспечивать качество оказываемых услуг.
Сеть многопрофильных клиник "Семейная" придерживается концепции формирования команды высококвалифицированных специалистов: "современной клиники с сильной командой и полным спектром современного лечения по международным протоколам". Именно поэтому особое внимание отводится отбору и обучению персонала. Отбор медицинского персонала проходит в несколько этапов.
1. Заочный этап - отбор медперсонала начинается с взаимодействия с рекрутинговым агентством.
2. Очный этап - собеседование с главным врачом клиники и/или куратором направления, которые выделены по специальностям. Если речь идет о флагманской клинике (в особенности о подразделении "Центр сложного диагноза") или о ключевых специалистах, в очном этапе участвует и медицинский директор сети клиник "Семейная". На этом этапе оцениваются hard skills (профессиональные знания и навыки) и soft skills (стремление к самообразованию, лояльность к компании, настрой на помощь пациенту).
При этом имеется интересная практика: выкуп талантливых врачей, обучавшихся по целевому направлению, у государства. Врачи,зная о такой практике, сами обращаются в клинику.
После отбора медицинских сотрудников их нужно сохранить и заботиться об их высокой эффективности. Эту функцию выполняет система развития персонала, которая осуществляется по следующим основным блокам:
1. Медицинский директор отбирает лидера направления - высококвалифицированных профессионалов по каждой специальности, которые участвуют в отборе новых коллег и в развитии команды врачей по своей специальности. Всего в сети клиник 13 лидеров команд (до 25-30 врачей в каждой команде). Лидеры постоянно курируют "своих" специалистов в отдельных чатах, где могут обсуждаться сложные клинические случаи, и организуют для своей команды образовательные проекты: круглые столы, вебинары, конференции, проводят клинические разборы и консилиумы. Один раз в полгода происходит развернутая оценка работы каждого врача сети клиник. В отчете отображаются данные оценки качества оформления медицинской документации (специальное экспертное подразделение сети клиник "Семейная" просматривает не менее 30% всей медицинской документации), обратная связь от пациентов (благодарности и жалобы), число обращений, пройденные образовательные активности и т. д. По результатам оценки формируют 4 категории врачей.
- Золотая категория - самые высококвалифицированные врачи, которые могут иметь дополнительные преференции, например, при направлении на внешнее обучение, конференции и т.д. Врачи этой категории - золотой фонд клиники, поэтому им создают максимально комфортные условия.
- Зеленая - врачи, у которых по всем параметрам хорошие показатели. Такие врачи составляют основной костяк всех специалистов сети.
- Желтая - врачи, у которых есть пробелы по отдельным направлениям. Лидер направления и главный врач клиники выстраивают траекторию развития с учетом выявленных пробелов и контролируют развитие специалиста.
- Красная - есть существенные пробелы в знаниях, которые не позволяют врачу далее оставаться сотрудником клиники.
2. Внутреннее и внешнее обучение. Внутреннее обучение представлено собственным Корпоративным университетом. При подготовке программы акцент делается на результатах проведенной оценки врачей и выявленных пробелах, а лидеры реализуют программы для своей команды и приглашают внешних спикеров - профессионалов по своему направлению для обучения по востребованным темам. Кроме того, часть мероприятий связаны с командообразованием - формированием чатов по группам, проведением консилиумов с обсуждением. Внешнее обучение в сторонних организациях покрывает клиника в размере от 50 до 100% стоимости. Врачи могут сами обратиться с предложением пройти обучение, а также из регулярной системы оповещений узнать анонсы на интересные образовательные внешние программы.
3. Стажировки - наиболее распространенный вид повышения квалификации, которым пользуются до 20% врачей (ходят друг к другу на прием для совместного осмотра пациентов). Внешние стажировки связаны с приемом коллег из дружественных клиник (на безвозмездной основе), возможны и платные образовательные стажировки. Среди медсестер также проводятся внутренние стажировки у более опытных медсестер, в том числе в других клиниках сети. В качестве лидеров у медицинских сестер выступают главная и старшие медицинские сестры.
4. Сотрудничество с медицинскими вузами позволяет отобрать лучших молодых специалистов и дать им возможность развиваться в сети клиник. В то же время это обеспечивает сотрудничество с кафедрами, что дает мощное преимущество, а также возможность экспертного мнения от ведущих специалистов. Клиника "Семейная" является базой для кафедры оториноларингологии Федерального государственного бюджетного учреждения дополнительного профессионального образования "Центральная государственная медицинская академия" Управления делами Президента Российской Федерации (руководитель базы - профессор Ю.Ю. Русецкий). Центр сложного диагноза клиники "Семейная" является официальной базой кафедры нервных болезней Института профессионального образования (ИПО) Московского государственного медицинского университета им. И.М. Сеченова (руководитель базы - доктор медицинских наук Т.А. Щербаносова). Сотрудники кафедры нервных болезней ИПО ведут в Центре сложного диагноза прием пациентов. Проходят клинические разборы и консилиумы с участием ведущих неврологов нашей страны. Хирургические стационары клиники "Семейная" являются также клинической базой для кафедр реконструктивной и пластической хирургии (руководитель базы - профессор О.И. Старцева) и акушерства и гинекологии (руководитель базы - профессор К.Р. Бахтияров) МГМУ им. Сеченова.
Обобщая вышеизложенное, можно отметить стремление руководства клиник отобрать, сохранить и развивать своих специалистов, чтобы сформировать команду высококвалифицированного персонала по различным профилям. Работа в данном направлении идет не только силами самой клиники, но и с привлечением партнеров, с активным сотрудничеством с профильными вузами. Таким образом, подготовка персонала начинается уже с этапа обучения студентов, и их практика в стенах клиники активно поддерживается.
Клиника DocDeti ориентирована на создание комфортных условий для экспертов в своей области. Клиника направлена на оказание разносторонней помощи и включает несколько подразделений, решающих определенные функциональные задачи: DocDeti - педиатрическая клиника; DocMed - взрослая и педиатрическая клиника; DocMed Academy - Корпоративный университет.